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東航欲做服務集成商
劉瓊旅客運輸量世界第五，機隊規模世界第九，但是，公司銷售額排名世界第十七。在近日舉辦的復旦-東航領袖人才培養論壇上，東航股份公司總信息師蔡陽對《第一財經日報》表示，2012年的這組數據，雖然與東航的定位定價較低有關，但從國際競爭力上來看，東航跟中國很多企業一樣，需要一個從“大”變到“強”的過程。按照西方的很多航空公司的理論，如果超過1萬人員的航空公司應該是國際航空公司，超過5萬人員的是全球航空公司。現在從人員數量上看，東航已經是全球航空公司，但在海外有沒有樞紐，最多是屬於一個國際航空公司，所以“需要內部運營管理的巨大改革”。共同挑戰談及東航面臨的挑戰，東航股份公司營銷總監董波回憶起，剛剛參加民航局一個關於支持低成本航空公司相關政策的會議。“在亞太地區將出現的，是2000年前後在北美和歐洲已經上演過的，大量的低成本航空公司對傳統骨幹航空公司的沖擊”，這樣的格局要求東航的整體經營戰略要做一個大的調整。另一個勁敵，來自高鐵，在中國版圖上四縱四橫的線路，分流走航空公司的部分客戶，特別是京滬京廣線路、寧波到廣州線路，讓東航在網絡和航線選擇上必須有更多戰略性考慮。而對於資金密集型同時也是勞動密集型的航空行業來說，也受各類成本特別是油價、人工成本快速上漲的影響所累，東航也不得不在業務戰略選擇和業務佈局上思考調整與取舍。其實，上述這些挑戰也是中國傳統航空公司共同的問題。 2013年上半年，國航、南航、東航和海航的運輸總周轉量、旅客運輸量都實現瞭同比增長，收入情況卻多少不盡如人意，雖然全部實現盈利，但盈利水平和2011年的巔峰期已不是一個數量級。航空業都在思索新一輪轉型。東航的轉型步子是幾大航空公司中邁得最大的。東航半年報透露，在客戶轉型方面，其正通過著眼深挖客戶機制，推出個性化定制等增值服務營銷產品，同時推進第三方集成商平臺商業模式的研究，加快推進空中商城建設。在貨運轉型方面，東航不僅為近60傢客戶提供瞭物流解決方案，在物流集成商業務上取得突破，還在快遞業務上提出瞭“快遞+電商+貿易”的創新商務商業模式；同時，快遞公共物流平臺的建設也在積極推進中。服務集成東航轉型發展最核心的兩點，董波認為，“一是現有的傳統航空行業業務是A2A（AIRPORT TO AIRPORT），怎麼向價值鏈的兩端深挖和延伸，整合相關的資源變成一個打包的產品，以獲取增長。”其二是“基於深度挖掘客戶資源的轉型，東航有8500萬的旅客，可以實現跨界的營銷，跟銀行等其他分銷渠道的合作，利用客戶資源來創造價值。”不過，怎樣進行產品和盈利模式的拓展卻是挑戰。航空公司以前的產品模式是基於機票航段的，未來產品上要增加到基於機票的延伸產品；而從盈利模式來說，東航需要向基於旅客資源和信息的平臺經濟轉型。同時，東航又就會面臨營銷服務模式的變化，中國的航空公司以前都是B2B的公司，客戶就是上百個代理人，現在和未來要轉型變成B2C的公司，直接面對8500萬客人，這對營銷服務提出瞭極大的挑戰，服務模式將需要徹底改變。“東航在做新一輪轉型的時候要做集成，這樣才能更好地降低成本，提升服務的質量和效率。”復旦大學管理學院院長陸雄文也註意到，未來航空業的發展在非常激烈甚至存在惡劣削價競爭的環境下，要保持高質量的服務，可能盈利就會減少。“客戶的承運人變成客戶服務的集成商，是符合航空業未來發展的轉變。”復旦大學管理學院產業經濟系教授芮明傑說，承運人僅僅是提供一項服務，集成商是要根據現有客戶需求，來提供全方位的細致的服務，並且集成並不都是自己來做，而是要把社會上各種優秀的服務力量都集合在自己的服務鏈。三位一體陸雄文出差去機場時有個習慣，上飛機之前會在機場休息室舒服地吃碗面，但是在一些西部城市的機場，他很難找到吃碗熱湯面的地方。為什麼同一公司沒有建立一個基本的地面服務質量的標準，又怎樣在成本增加不多的同時提升顧客體驗和服務質量呢？由於種種歷史地理的客觀原因，和業內大規模並購發展等原因，“的確存在服務標準不一致和具體的資源配置的協同能力問題，”在航空服務系統工作多年的董波表示，服務標準受資源配置差異化影響，造成客戶體驗的差異化。這也是未來轉型需要改變的，董波表示，一個成功的航空公司一定是牢牢把握客戶的需求和體驗的，能否抓住這兩點，對公司的轉型、運營能力、品牌提升等都有影響。這首先體現在公司對客戶需求的把握和分析能力上。東航有約8500萬旅客的數據庫，但在數據整理分析、把握個性化的偏好，及對改善服務產品設計和服務標準的作用上還有待提升。比如，哪些航線用什麼樣的機型可以更好地滿足客戶和提升競爭力。其次是營銷和服務的協同，即產品設計和服務交付標準的協同。產品的設計到服務的交付應該是一個閉合的關系，但現在從客戶體驗角度進行產品設計和營銷還有所欠缺，或者說與服務的協同還需加強。另一體現是，考慮到成本和產出，服務定位要更加精確，航空公司可以考慮對高價值旅客提供個性化服務，而大眾化旅客可能更多是以自助化的服務為引導，同時，在兩方面的提升上應各有側重。此外，同樣的操作標準和規范，由於每個人都存在能力和表現的差異，這涉及到公司通過培訓對員工能力提升的問題。“解決好這些問題，客戶體驗會得到比較大的提升。”董波認為。“轉型就是找到一個新機會"卡位"、品牌建設就是核心的價值"定位"，執行層面就是做到"到位"，三位一體才能做到服務的核心差異化。”復旦大學管理學院市場營銷系教授蔣青雲認為。同時服務的差異化還在於有快速靈動的顧客響應，蔣青雲認為，現在很多航空服務受到旅客質疑，最大的問題延誤後，沒有及時到位處理顧客的意見。當然流程的快速響應，也還是需要靈捷化的信息系統、有好的數據庫的基礎和支持，而最後服務的核心能力還需要體現在人與公司文化上。
新聞來源http://news.hexun.com/2013-09-27/158361786.html
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